Leadership to często pomijany aspekt rozwoju firmy czy projektu. O co tak dokładnie chodzi? Czy liderem trzeba się urodzić?

Leadership to zestaw wiedzy, kompetencji, umiejętności, postaw i zachowań człowieka, który zarządza zespołem. Z tego zestawu biorą się sytuacje, których doświadczają później nasze zespoły– tłumaczy Aleksandra Lemańska, założycielka LemanSkills, i dodaje: Wiem, że mamy różne doświadczenia. Mogą one być bardzo dobre, wspierające i rozwojowe, a mogą być też bardzo złe, trudne i takie, które będą wpływać na naszą przyszłość zawodową.

Faktem jest to, że mamy dużo z naszego wczesnego dzieciństwa. To kwestia tego, co słyszymy i widzimy jako dzieci w naszych domach od osób, które są naszymi opiekunami, rodzicami, autorytetami – kontynuuje Aleksandra Lemańska. Wierzę jednak bardzo mocno i widzę na co dzień, że tych kompetencji oraz sposobu myślenia można się nauczyć. Oczywiście wymaga to wprawy, praktyki, pogłębiania wiedzy i umiejętności, ale jest to możliwe.

Jak być dobrym liderem/ką– wskazówki

Budując swoje zespoły, w codziennej praktyce biznesowej uczenia innych liderów i liderek tego, jak budować swoje kompetencje, umiejętności oraz sposób myślenia zwracam uwagę na kilka punktów. A to wszystko po to, żeby tworzyć zespoły, które będą wysoko zaangażowane i z wysoką motywacją wewnętrzną. Pierwsza rzecz – nie zakładam, sprawdzam. Jak mi się coś wydaje, to to jest tylko w mojej głowie. Jeśli mam jakieś doświadczenie – to jest to tylko moje doświadczenie. Więc jeżeli deleguję komuś zadanie, komunikuję się, przekazuję jakieś informacje, to nie zakładam, że człowiek rozumie to tak samo, jak ja albo ma dokładnie taki sam sposób widzenia świata, ale sprawdzam. I nie z pytaniem, „Czy rozumiesz?” albo „Czy wszystko jasne?”, bo to najgorsze pytania, które można zadać człowiekowi.Raczej proszę go o to, żeby opowiedział mi jak rozumie to, co powiedziałam – tłumaczy założycielka LemanSkills.

Druga zasada mówi, że nie ma jednego rozwiązania na każdego człowieka. Z angielskiego „one-size-fits-all”. Nie ma jednego sposobu czy schematu, który będzie działał magicznie we wszystkich przypadkach. Każdy z nas jest wychowany w określony sposób, mamy przekonania o sobie i o świecie, które zbudowaliśmy w dzieciństwie, mamy też różne doświadczenia życiowe i zawodowe. Ponadto mamy różne własne doświadczenia liderów i liderek z innych organizacji, w których byliśmy. I to wszystko nas kształtuje. Wreszcie, mamy różne potrzeby, nawyki, różne punkty odniesienia. I to, co jest ważne w budowaniu dobrego, silnego leadershipu to audyt i sięganie po narzędzia. Nieważne, czy to jest świeży, młody stażem lider albo liderka, czy taki, który już ma dużo doświadczenia. Warto jest korzystać ze schematów, algorytmów, skracać drogę, pomagać sobie, ale nie wsadzać wszystkich do jednego worka albo nie stosować jednej metody, która w przeszłości się sprawdziła – kontynuuje Aleksandra Lemańska, po czym dodaje: I trzecia kwestia, dla mnie osobiście chyba najważniejsza, to budowanie zróżnicowanych zespołów. Rekrutowanie pracowników, którzy będą różni, inni niż my, żeby zespoły uzupełniały się kompetencyjnie. Ma to swoje wady i zalety – zarówno zróżnicowany zespół, jak i bardzo jednolity team, wydawałoby się w łatwiejszej formie do zarządzania, ma swój koszt. Zawsze mówię liderom i liderkom, żeby szacowali ryzyka jednej i drugiej opcji. Szacuj ryzyko, przewiduj to, co się może wydarzyć, badaj scenariusze, sprawdzaj, co możesz zrobić wcześniej. Reaguj, zabezpieczaj to, co możesz zrobić z wyprzedzeniem, żeby nie być w stanie wiecznego reagowania i gaszenia pożarów.

Coraz więcej kobiet w IT, ale nadal niewiele

Jeśli chodzi o korporacje czy w ogóle firmy technologiczne, to liczby wyglądają lepiej niż jeszcze jakiś czas temu. Wg danych z Raportu „Kobiety w IT 2024”, średnio w organizacjach jest około 19% kobiet pracujących na stanowiskach technologicznych. Mało, dużo? Jeszcze 5 lat temu było to o połowę mniej, więc tak naprawdę przyrost jest dosyć spory. Z drugiej strony, też wg świeżych danych PARP-u z tego roku, jeżeli chodzi o stanowiska kierownicze kobiet w Polsce, we wszystkich branżach, to stanowimy już 43%, gdzie średnia unijna to 35% – wyjaśnia Aleksandra Lemańska i dodaje: Więc jest coraz lepiej, to się wyraźnie zmienia. Zmienia się też to za sprawą tego, że coraz więcej mamy kobiet przedsiębiorczyń, to już jest 8% wszystkich przedsiębiorstw prowadzonych w Polsce, również technologicznych, więc też start-upów, scale-upów. I kobiety coraz lepiej wchodzą w prowadzenie własnych biznesów, również w branży technologicznej, coraz większa liczba tych start-upów również jest prowadzonych z sukcesem. Nie jest jeszcze idealnie, ale wyrównujemy to z roku na rok i rzeczywiście kobiet w technologii i na stanowiskach kierowniczych w różnych obszarach realizujących efektywnie biznes jest widocznie więcej.

Dobry lider to oszczędność

Przykład klasycznego lidera, z którym mam „przyjemność” pracować? „Wiem wszystko, przecież działa, nikt nie narzeka, także dlaczego mam właściwie jeszcze inwestować czas i pieniądze w to, żeby się uczyć czegoś nowego?” I od razu odpowiadam – dlatego, że kompetencje liderskie przekładają się wprost na wyniki biznesowe i te związane z różnymi wskaźnikami personalnymi w organizacjach – opisuje Aleksandra Lemańska. Dobrze, gruntownie i aktualnie wyszkolony lider czy liderka, to podstawa. To, że czegoś się nauczyliśmy 30, 20 czy nawet 5 lat temu może nie być już adekwatne, ponieważ świat rozwija się tak szybko, że potrzebujemy z miesiąca na miesiąc sprawdzać, co w naszych kompetencjach, umiejętnościach i wiedzy możemy dołożyć, żeby być skutecznym liderem czy liderką. Na co przekłada się odpowiednie przygotowanie? Przede wszystkim na wskaźniki biznesowe, na wskaźniki związane z osiąganymi przychodami czy redukcją kosztów, które są związane z przedsiębiorstwem. Niezależnie od tego, jakie ono jest duże, to może być mikro, mała, średnia, duża organizacja, nie ma znaczenia. Tak naprawdę liczby mówią same za siebie. Niższe kompetencje kierownicze powodują wyższy poziom dobrowolnej rotacji pracowników – wyjaśnia założycielka LemanSkills.

To także więcej absencji, czyli więcej zwolnień lekarskich. Jaki jest realny koszt rotacji, czyli jeżeli stracę pracownika, to ile pieniędzy potrzebuje włożyć, żeby go „wymienić”? To pomiędzy 30 a 200% rocznego wynagrodzenia takiego pracownika – więc koszt jest ogromny. Składają się na niego koszty rekrutacji, wdrożenia nowego pracownika, szkolenia, koszt czasu pracy wszystkich zaangażowanych stron, cały proces, plus ten czas do osiągnięcia przez pracownika samodzielności i efektywnego wykonywania zadań.

Do tego potrzebny jest dobry lider czy liderka: zaangażowany, wyszkolony, umiejący radzić sobie z różnymi sytuacjami i sięgający do różnych kompetencji, uczący się ciągle. To właśnie buduje zaangażowany zespół. Bo niezaangażowany zespół czy pracownik to również realny koszt dla organizacji. Konsekwencją słabego leadershipu jest niskie zaangażowanie. A niezaangażowany pracownik kosztuje nas pomiędzy 18 a 34% jego pensji miesięcznej.

I ostatnia liczba, która jest ważna szczególnie dla przedsiębiorców, czy dla właścicieli albo członków zarządu, to rentowność przedsiębiorstwa. Niezaangażowane zespoły, czyli takie, które są budowane przez kiepskich liderów albo liderki, to minus 15% do rentowności organizacji. Takie liczby mogą przekonać nawet najbardziej nieprzekonanych do tego, że warto w kompetencji liderskie, w różnym ujęciu, inwestować – podsumowuje Aleksandra Lemańska, założycielka LemanSkills.